Por Andrea Ibave, Socia de Edison.
Si hay algo que ha quedado en el centro de la agenda de los ejecutivos que lideran organizaciones es la experiencia del empleado. O al menos eso debería estar pasando en su organización si lo que busca es poder competir en un mercado sumamente desafiante…
Habitualmente se dice que la experiencia del empleado está compuesta por tres áreas que son responsabilidad de la organización: la cultura, la tecnología y el espacio físico. Esta mirada práctica para poder organizar este complejo mundo hoy tiene la necesidad de repensarse, no sólo porque 9 de cada 10 personas cree que deberá volver de alguna manera a la oficina, sino porque la tecnología ha acercado nuevas herramientas y formas de trabajar, modificando los procesos de negocio y también la cultura que organizaba ese ecosistema.
Y el problema no está en trabajar sobre estos puntos como un todo, sino en suponer que la tarea es una cuestión menor que corresponde a recursos humanos y que se arregla con globos de colores para recibir a los empleados cuando todo se abra en la oficina. Esto sería tener un caso de miopía sobre el tema, al suponer además que estas cosas no afectan el funcionamiento de la organización frente a sus clientes.
Quedémonos un momento con el pilar de la cultura: tras 18 meses de pandemia, entre el 20% y el 25% de los empleados de empresas grandes y medianas de América Latina son personas que ingresaron a trabajar durante el aislamiento de COVID-19, y sin pisar por un momento la oficina. Posiblemente sean sumamente eficientes, pero ¿comprenden los motivos por los cuales implementan, ejecutan y siguen los procesos de la empresa? ¿comprenden cuál es el sentido de lo que están haciendo y cómo eso llega al cliente?
Pensemos que estas personas no han tenido la posibilidad de ver trabajar al líder del equipo en forma directa, para aprender y copiar las buenas prácticas, conocer los fundamentos de algunas decisiones y la diferencia entre “lo normal” y las “anomalías” para poder avisar a tiempo a sus compañeros o superiores y modificar una situación que debe ser corregida.
Más aún: ¿de qué manera se perciben así mismos y de qué forma ven su trabajo? ¿cómo hablarán de ambos temas con sus familiares y amigos? Pues bien, si lo describen de una manera que no es la apropiada o que no corresponde con lo que la organización quiere que se destaque de ella, lo que tenemos en definitiva es un mensaje incorrecto – o en realidad real – que llega a potenciales candidatos a trabajar y a posibles clientes y que los llevarán a buscar trabajo a otra organización o comprar productos a otra marca. Definitivamente dos malas señales en un momento de escasez de talento y de necesidad de ventas.
“En un mundo en el que el dinero ya no es el principal factor de motivación de los empleados, centrarse en la experiencia del empleado es la ventaja competitiva más prometedora que pueden generar las organizaciones” señala Jacob Morgan, autor de The Employee Experience Advantage. Esto explica porqué las empresas que invierten en la experiencia del empleado son cuatro veces más rentables que aquellas que no lo hacen. Porque logran un efecto mariposa armonioso, del empleado al cliente, aunque ellos nunca lleguen a verse o usted crea que no lo hacen.
Y usted, ¿cuánto invierte en la experiencia de sus empleados? Quizás debería incluirlo entre los temas de su próxima reunión de mesa chica.
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