Hace no mucho tiempo atrás, allá por agosto de 1990, el profesor del MIT Michael Martin Hammer (1948-2008), publicaba en la edición impresa de Harvard Business Review un artículo en el que trataba de resolver el dilema por el cual la mayoría de las organizaciones no estaba preparada para enfrentar con flexibilidad y agilidad los desafíos que les presentaba el mundo a comienzos de la década, pese a que muchas de ellas ya habían realizado intentos de cambios y reestructuraciones por medio de la incorporación de tecnología y automatización de algunos procesos.
Hammer identificó que 7 de cada 10 intentos de reingeniería fracasados se asocian no solo con una tecnología primitiva y también a la resistencia interna de las personas: lograr que la gente entienda que su trabajo debe ser modificado para el bien de toda una organización fue un aspecto “blando” que los ingenieros no solían tener dentro de sus planes.
¿Cómo proponía resolver este dilema? Puntualmente, este académico señalaba que las organizaciones debían encarar iniciativas de reingeniería como una de las “formas en las que se puede operacionalizar el cambio”, entendiendo que las reingenierías son “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. El problema con este planteo desde la teoría es que este big bang de los procesos era impracticable de forma integral en la organización, sin que tomara años y sin tener que pensar en algún punto en frenar la empresa. De hecho, los ejemplos que planteaba Hammer en su artículo sólo se limitaba a un área puntual de las empresas Ford y Mutual Benefit Life Insurance.
De entonces a hoy, con el correr del tiempo, el boom de la industria tecnológica generó un salto cualitativo importante en el desempeño de las reingenierías, y su masividad en todas partes del mundo. Actualmente, hemos llegamos a un estadio en que los recursos existentes facilitan llevar el planteo teórico de Hammer a la práctica, donde la reingeniería requiere el uso creativo de tecnología, no solo para digitalizar las tareas, sino para visualizar desde las entrañas de las organizaciones como se están comportando los procesos de una manera gráfica, para luego analizarlos, mejorarlos, automatizarlos y por ultimo robotizarlos, sin frenar la empresa y con la posibilidad de trabajar en forma holística y ya no por silos.
La minería de procesos lidera de alguna manera la explosión de nuevas soluciones y la fortaleza de las soluciones relacionadas a la mejora de los procesos, cambiando en los últimos 4 años el ecosistema de herramientas y el paradigma de la reingeniería de los procesos: ahora se puede hacer más y mejor en menos tiempo y de forma más eficiente, pasando de grandes equipos de trabajo en campo, a la utilización de tecnología por especialistas.
El trabajo no desapareció, pero ahora requiere otro enfoque, porque la clave reside en analizar mediante tecnología un gran volumen de datos y la manera en la que funcionan los procesos, para luego sí pasar a la etapa de rediseño y mejora de los flujos operacionales. Esto produjo un cambio radical en los skills a utilizar en los proyectos, ya que ahora la utilización de Data Science es muy necesaria en toda la primera etapa de los proyectos, proveyendo a los especialistas de procesos una información con una precisión muy difícil de descubrir con los viejos procedimientos disponibles allá a comienzos de los años 90. Hoy, la tecnología disponible logró alcanzar la combinación perfecta entre tecnología y especialización para este tipo de proyectos. La teoría de Hammer hoy es realizable.
Pero la historia no termina con la realización de su sueño, ya que luego de repensar todos los procesos es necesario implementarlos y operativizarlos con nuevas herramientas: lo que viene en materia de BPM implica nuevas categorías de softwares, que el equipo de analistas de Gartner ya tiene en su mapa de análisis bajo el concepto de EMS (Execution Management System), familia de soluciones que permiten aumentar la capacidad de implementación de herramientas, eliminando fricciones, ineficiencias, muchas veces en forma proactiva mediante la utilización de Machine Learning e Inteligencia Artificial.
Este nuevo mercado objetivo de IT está llegando con mucha fuerza al mercado, impulsado en Europa, Estados Unidos y ASIA a pesar de la pandemia, y comienza a dar las primeras señales en América Latina.
En cualquier caso, los sueños de la reingeniería total de a poco se han ido cumpliendo, y cada una de las teorías de esos tiempos, han ido cumpliéndose a lo largo de los años, con un nivel de calidad y asertividad que asombraría a sus propios creadores. Porque si hay algo que la tecnología nos ha enseñado es que siempre, de una u otra forma, cumple la promesa de realizar aquello que el hombre soñó. Claro que a veces se toma un tiempo: años quizás, décadas a veces, pero siempre llega.
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